从事供应链管理工作近二十年，时常会有人问我，你是做什么工作的，我说做供应链管理，有人会说：“哦，我知道了，你是做采购的”，有人说：“你在物流公司上班吗？”，还有人说：“你是做计划调度的？”，甚至有人说：“你是做ERP的吧”。其实无论是怎样的理解与表达，每当听到这些说辞，我不由想起曾经在小学课本里学的盲人摸象的故事。他们说的都没有错，但他们所描述的都只是供应链管理的部分或临界内容。在国内，很多的企业一把手以及高层领导分不清楚供应链管理与物流管理、采购管理、库房管理。在国内，没有专业的供应链管理职能的企业也比比皆是，其实他们根本也不知道，有这个职能与没这个职能对企业的发展到底有何不同。后面我会花点篇幅来阐述没有专职的供应链管理部门的弊端。
那么，到底什么是供应链管理呢，供应链管理都管些什么？为了说清楚供应链管理，我们先从什么是供应链说起。
从宏观上讲，供应链是指从供应商、到制造商、到经销商、到分销商、再到零售商、直至最终用户这样的一个功能网链，诚然，还有贯穿以上这些节点的第三方物流商。在这条功能网链上有三大流，它们分别是信息流、物流、资金流。说到三大流，业界有人在阐述供应链时还加上了商流、价值流等多种流，我认为这样的提法不是站在专业供应链管理这个主角度上去定义供应链的，如果如此刻意仅仅为了多加几个流的话，那供应链上还有更多的车水马流，我们是不是需要一个一个列举呢？
这些年也有人提企业内部供应链这个概念，如果我们把这里的企业看做是制造业的话，企业内部供应链是指企业从采购材料开始，到接收、存储、发放，到制成半成品以及产成品，最终由企业的销售网络将产品发往客户。它是将企业内部的销售、计划、采购、仓储、工厂物流、生产、质量、客户服务等职能连接成一个整体的功能网链，同样，在这条链上同样有信息流、物流、资金流三大流。
那么，供应链管理又是什么呢？
供应链管理，就是整合供应链上的各个节点，优化与控制供应链上的三大流即信息流、物流、资金流。打造信息集成、资源共享、实时响应、协同运作、整体优化、系统决策型的信息化管理平台，采用商业智能的信息化管理工具，使信息流能够达到集成共享、透明准确、及时高效地在组织内以及组织间无缝传递。完善组织机构、优化组织职能，构建标准化的作业流程体系以及相应的管理制度，使信息流驱动下，正确的物流、在正确的时间、按正确的数量、以正确的质量、送达客户指定的正确的地点。最终实现优化的信息流，顺畅的物流体系带动下，形成低成本、高效益的良性循环资金流周转体系。
供应链管理的效益背反原则：是指供应链上的若干功能要素之间存在着相互损益的矛盾，即某一个功能要素优化的同时，必然会存在另一个或者几个功能要素的利益损失，反之也如此，供应链上各个环节中单纯某一个环节的优化，必然会对其他环节产生一定的利益损失。因此，我们将供应链分为若干功能要素来认识它，整体优化，统筹管理，系统决策，有效解决效益背反，追求符合公司整体战略的供应链总体效益。
制造业供应链管理涉及的内容有：
《采购管理》
《仓储管理》
《计划管理》
《物流管理》
《进出口管理》
《客户服务管理》
《信息化管理》
（篇幅有限，只列出提纲，如果展开详述，每个模块写本书绰绰有余，可见供应链管理涉猎内容的广度与深度）
制造业供应链管理普遍存在的问题：
1、企业一把手对供应链以及供应链管理在概念、广度、深度上认知不足。
很多企业的老总分不清楚供应链管理与物流管理、采购管理、仓储管理等职能模块的区别。这些年做咨询，与很多的企业老总打交道，其中不乏有人甚至连供应链这个概念都是第一次听说，这源自于供应链是一个新兴行业，是一个快速发展，但在很多企业还没有被引起重视的领域。这些企业的老板还没有认识到供应链其实是一个主导企业效益的盈利性职能机构，而不是传统认识上的辅助后勤部门，企业与企业的竞争中，供应链管理将愈发占据举足轻重的地位。
2、没有系统化、标准化的供应链管控体系，没有整合集成的供应链管理职能部门。
目前国内很多的企业里，供应链管理的各个职能依旧分散在不同的部门。例如有些企业的库房隶属于财务部，主生产计划、物料需求计划（有些企业也许压根没有MRP的概念）隶属生产部，成品发运计划、客户服务、第三方物流管理归属销售部，厂内物流独立运作，采购、进出口管理独立运营。这种“各自为*”、“单打独斗”的分散管理格局，有如下几点弊端：
整个供应链业务缺乏统一协调性，系统决策性。每个分支机构仅仅站在自己小团体的局部利“益埋头苦干，建言献策”，岂不知供应链管理遵循效益背反原则，优化某个分支机构往往是以牺牲其他职能为代价。
责权不清，分工不明，存在业务盲区。部门间经常互相指责、推诿扯皮，企业整体运营成本高昂、效率低下。
信息流不共享、不集成、不透明等信息孤岛现象严重。信息渠道不通畅，信息传递不及时，信息传递失真或丢失等带来的系列问题，如牛鞭效应，重复劳动，资源浪费，业务中断，客户抱怨。
没有统一的、可量化的、责权委派的KPI指标；没有统筹管控、整体连续的标准化供应链管理业务流程；没有对供应链整体效益的承担者；没有定期的统一权威的分析数据供决策层制定企业战略。
3、缺乏具有系统知识框架、丰富实操经验、卓越领导才能的供应链管理人才。
由于供应链是一个新兴行业，目前国内具有经过专业教育培训、具备丰富实战经验的复合型人才还不多。大多企业的供应链操作者、管理者都是从其它职能部门抽调或兼任的“半路出家”者，而这部分人中的有些管理者，往往是企业的元老或者举足轻重的人物，没有专业系统的供应链管理知识体系，仅凭行业经验、个人喜好、甚至一些极端观念抉择操运供应链管理的命运，其结果可想而知。
4、客户服务、客户关系管理领域。
新产品报价以及生产周期过长；客户订单无法按时、按量、按质、按地、按定制化需求交货；客户服务反应迟缓，客户问询信息不能得到及时回复；客户抱怨投诉与日俱增，客户满意度逐年下降甚至有潜在客户流失，老板只能靠个人关系、悉数登门拜访来维系日趋紧张的客户关系。
5、供应商开发、供应商管理考核、采购订单管理领域。
没有严格完善的供应商开发、供应商管理考核体系。供应商群体鱼龙混杂，供应商数量庞大，不便管理、管理混乱、管理交易成本过高；仅靠个别领导或部分角色员工的个人关系评定甄选、考核管理供应商；战略协作伙伴型供应商寥寥无几，供应商忠诚度低下，一有紧急状况就出现涨价、断供、弃供现象。
采购订单无法按时、按量、按质交货。采购人员每天埋头忙碌于救火式的紧急催料状态，以弥补因缺料而造成生产停线的经济损失。采购催供应商，生产催采购、销售催生产，客户催销售，整个公司大量的资源都浪费在管理供应端即采购订单催货上，效率低下、成本高昂；采购材料一次开箱合格率低，不合格物料退换不能及时处理，占用库存资金以及库房空间，管理不善甚至发生混料现象；供应商对账单据混乱不清造成供应商付款不及时，进而引发供应商恶意拖延发货等恶性循环。
6、三大主体计划领域。
依然采用传统的纯推动式生产模式。主生产计划脱离销售订单以及销售预测，不是超量生产造成产品积压就是不能按期交货；成品发运计划得不到有效落实，客户投诉与日俱增；物料需求计划、采购计划与主生产计划没有紧密衔接，盲目教条地定期补货，存货数量偏高、库存资金占用居高不下，呆滞品与日俱增无人过问，更谈不上什么敏捷供应链。
7、仓储管理领域。
没有合理明确的仓库规划布局，通道堵塞，码放混乱。物料不按分区库位摆放，码放不整齐，标识不清楚，经常出现账上有料却找不见物料的怪象；待检物料、不合格物料没有严格的隔离标识，，混料错发料等情况时而发生；各种危险品、化学品不按特殊物料存放要求管理，为各种潜在危险隐患埋下祸根。更谈不上库房管理要求的3不、4R、5距等原则。
仓库账、物、卡（也许根本就没有物料编卡）无法达到动态相符，或者说库存物资长期处于账物卡不符状态。曾经做过的一个仓储优化管理咨询项目，在前期业务调研时，发现那家公司的供应链管理者竟然采用人为调控的方式，使库存物资账物卡达到了百分百的相符。这种账实不符而采取人为干预刻意使其相符的做法会带来极其严重后果，就是公司物料丢失或者大量冗余呆滞，却无法暴露出问题的管理死角现象。所说的这家企业还是一个高新技术企业，年营收10多个亿，将如此庞大的供应链业务竟然委任给这样的人操纵管理，不知道企业的一把手是否了解真相！这种病入膏肓的管理状态不光在仓储环节存在诸多问题，还会给企业做三大主体计划的人员也带来很多困惑和麻烦。
仓库管理各种细节问题。
仓库时而出现断料、呆料、囤料、坏料现象。
不设定安全库存、最低库存、最高库存。
不按FIFO原则发放物料。
不按3不原则、4R原则、5距原则进行物料管理。
没有推行5S管理基础上衍生的12S管理体系。
没有实施ABC分类管理法则。
库房货架、叉车、托盘、料斗等设备设施没有定期检修维护造成货物破损。
仓库年久失修屋漏滴水、暖气管爆裂等造成物料货品进水受潮。
仓库温度湿度控制检查不到位，造成物料货品质量不合格。
仓库没有灭火器、消防栓等消防设施，一旦发生火灾存在安重大全隐患。
非仓库管理人员自由出入仓库造成物料货品丢失。
没有标准化的仓库作业流程，诸如：
《采购物料来料接收流程》
《采购物料来料检验流程》
《采购物料入库流程》
《IQC检验不合格物料退换流程》
《生产领料流程》
《生产退料流程》
《成品半成品入库流程》
《成品半成品出库流程》
《客户返厂物品处理流程》
《仓库间物料调拨流程》
《月度、年中、年终大盘点流程》
《借入借出流程》
8、企业信息化管理领域。
供应链上三大流之一的信息流实现透明、准确、高效无缝传递的前提是，企业要有完善的商业智能化信息化管理软硬件平台。很多的企业信息化水平还很落后。
有些企业浩浩荡荡的ERP项目只是*绩项目、面子工程，上线使用率不足60%。软件功能与企业实际业务流程脱节；存在两套或多套小系统、子系统，手工、电子两套账，单打独斗、信息孤岛的现象随处可见。
有的企业甚至还没有自己全局化的局域网络，没有OA系统，没有可供部门间文件共享传递的网络公共平台，没有内部邮件系统，所有的信息传递都靠U盘拷贝，电话传真、纸质文件打印复印分发等这种原始传递方式。
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